Cuando Virgil Cioaca lanzó FirstPromoter en 2017, se propuso resolver un problema al que muchos fundadores de SaaS se enfrentaban en silencio: no existían plataformas de referidos y afiliados diseñadas específicamente para negocios basados en suscripciones.
Comenzó como un proyecto paralelo y rápidamente ganó tracción, creciendo de forma orgánica gracias al boca a boca y al marketing impulsado por el producto. A principios de este mes, Cioaca vendió FirstPromoter a SpringWater Capital, en una operación que contó con el apoyo de L40° como asesor de la parte vendedora.
En esta conversación, el fundador reflexiona sobre la creación de una empresa SaaS rentable, la gestión del proceso de venta y las lecciones que espera que otros fundadores extraigan de su experiencia.
Sobre la creación de FirstPromoter
P: Virgil, ¿podrías empezar dándonos una breve descripción de FirstPromoter y qué te llevó a fundar la empresa?
En 2017, trabajaba en el sector de los afiliados y me di cuenta de que, aunque ya existían soluciones decentes para el comercio electrónico, no había nada diseñado para empresas SaaS o basadas en suscripciones. Estas compañías tenían necesidades muy específicas y ninguna de las herramientas de aquel entonces las cubría.
Así que decidí crear FirstPromoter. El objetivo era facilitar a las empresas SaaS el lanzamiento de programas de referidos y afiliados que funcionaran desde el primer momento. Empezó como un proyecto paralelo, pero pronto despegó.
P: ¿Cómo fue el crecimiento durante esos primeros años?
Ha sido muy orgánico hasta el día de hoy. No invertí grandes presupuestos en marketing. Como fundador técnico, me centré en crear el mejor producto posible para mis clientes, escuchando sus comentarios. El boca a boca jugó un papel fundamental, porque los fundadores hablan entre sí y recomiendan las herramientas que funcionan.
Al mismo tiempo, diseñé el producto de modo que, cuando alguien creaba una página de afiliados con FirstPromoter, aparecía una pequeña línea que decía "powered by FirstPromoter". Eso generó notoriedad, enlaces y credibilidad. En cierto modo, el producto se promocionaba solo.
La decisión de vender
P: ¿Qué te hizo empezar a pensar en una venta?
La empresa era rentable y estaba creciendo, pero me di cuenta de que la siguiente etapa de crecimiento requeriría un conjunto de habilidades diferente. Contratar y gestionar equipos más grandes, escalar el marketing y las ventas, y estructurar alianzas. Esas son áreas en las que no soy experto.
Fue entonces cuando empecé a pensar: quizás tenga sentido incorporar a un socio que cuente con los recursos y la experiencia necesarios para llevarla al siguiente nivel.
P: En esa etapa, ¿por qué sintió que necesitaba un asesor y por qué específicamente L40°?
.png)
Cuando empecé a hablar con asesores, muchos me parecieron genéricos, como si no hicieran el esfuerzo adicional por entender mi negocio en particular. Con L40° fue diferente. Vinieron preparados; habían estudiado el producto y el sector, y me mostraron cómo posicionarían la empresa ante posibles compradores. Eso me dio confianza.
Durante el proceso, también estuvieron presentes en todo momento. Desde atender llamadas a horas intempestivas, responder a todas las preguntas de los compradores, hasta gestionar negociaciones difíciles. Nunca sentí que me dejaran solo. Ese nivel de apoyo personal e implicación significó mucho.
Recomendado: Principales firmas de fusiones y adquisiciones del mercado medio: los mejores asesores para salidas de SaaS
P: ¿Cuáles eran sus objetivos principales al iniciar el proceso?
Primero, quería la valoración y la estructura adecuadas. Luego, certeza de cierre, porque lo peor es pasar meses negociando y terminar sin nada. También quería un proceso de transición corto, no un acuerdo que me atara durante años.
Por último, me importaba encontrar al socio adecuado. Alguien que no solo pagara un precio, sino que también cuidara de la empresa y del equipo después de que yo diera un paso al costado.
El proceso de venta
P: ¿Cómo resumiría el proceso en sí?
Intenso. Esa es la mejor palabra. Desde fuera, la gente solo ve el titular de la salida. Por dentro, fueron varios meses de preparación, negociación, respuesta a muchas preguntas y equilibrio con la gestión del negocio.
Hubo momentos estresantes, pero contar con L40° para gestionar el proceso me ayudó a centrarme en lo que aún tenía que hacer como fundador: mantener la empresa estable y en crecimiento.
P: ¿Qué es lo que más le llamó la atención del proceso?
El impacto de generar competencia entre los compradores. Terminamos con cuatro o cinco ofertas, y eso cambió la dinámica por completo. Realmente ves lo valioso que es tener opciones. Los compradores se comportan de forma diferente cuando saben que no son los únicos en la mesa, y eso se refleja positivamente tanto en la valoración como en la estructura del acuerdo.
P: ¿Y las partes difíciles?
La diligencia debida y las negociaciones del contrato de compraventa (SPA) fueron muy exigentes, con cada parte intentando asegurar las mejores condiciones para sí misma. A veces surgían problemas que podrían haber afectado materialmente a la transacción, pero L40° intervino, gestionó las conversaciones y mantuvo el proceso encaminado. Eso marcó una gran diferencia para llegar a la meta.
El acuerdo
P: ¿Puede compartir los hitos clave del acuerdo?
Lo que puedo decir es que recibimos varias ofertas dentro del rango que L40° había indicado desde el principio. Eso ya me dio confianza en el proceso; conocían el mercado.
A partir de ahí, firmar la carta de intención con SpringWater se sintió como un gran paso, pero era solo el comienzo. La diligencia debida y las negociaciones del contrato de compraventa fueron la verdadera prueba. Llegar a la meta y firmar los documentos de cierre fue un alivio enorme.
P: ¿Por qué decidió elegir a SpringWater?
No se trataba solo de la valoración. No siempre la oferta más alta es la mejor. Analicé con quién tendría que trabajar durante la transición, si tenían una visión clara para el negocio y si cuidarían del equipo.
SpringWater me dio confianza en esos puntos. La sintonía era la adecuada y me veía trabajando con ellos. Eso importaba más que exprimir hasta el último porcentaje de la valoración.
P: ¿Cómo fue el proceso de diligencia debida para usted personalmente?
Desafiante, pero manejable porque tuve apoyo. Si hubiera intentado hacerlo todo yo solo, podría haber sido abrumador. Hay tantas solicitudes, documentos, explicaciones... necesitas un equipo a tu lado que sepa qué esperan los compradores, que pueda anticipar problemas y que sepa defender tu posición cuando es necesario.
Sobre L40° y las lecciones aprendidas
P: Mirando hacia atrás, ¿qué papel desempeñó L40° para cerrar el trato?
Diría que su equipo fue clave en tres momentos principales:
1. Preparación y posicionamiento. Supieron cómo contar la historia de la empresa y poner las métricas en el contexto adecuado.
2. Gestión del proceso. Generaron competencia y mantuvieron a los compradores interesados hasta el final, mejorando los términos de la oferta.
3. Negociación. Cuando surgieron temas difíciles, lucharon por proteger los términos y me dieron la tranquilidad de saber que no estaba dejando dinero sobre la mesa.
Y, además de eso, el apoyo personal. Estuvieron disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana, que es exactamente lo que necesitas cuando atraviesas algo tan intenso.
Lectura: Cómo los asesores de fusiones y adquisiciones preparan la estrategia de salida de un fundador
P: ¿Qué lecciones compartiría con otros fundadores que podrían estar preparándose para una salida?
Primero, empiece a prepararse con tiempo. Aunque no vaya a vender mañana, mantenga su documentación en orden, delegue tareas y gestione su empresa de tal manera que esté lista por si decide vender en cualquier momento.
Segundo, conozca sus prioridades. Para mí, fueron la valoración, la estructura del acuerdo, la seguridad del cierre y encontrar al socio adecuado. Para usted puede ser otra cosa, pero debe tenerlo claro.
Tercero, no subestime el valor de crear un proceso competitivo. Recibir varias ofertas me dio la confianza de que no estaba dejando dinero sobre la mesa y cambió la dinámica de poder.
Y finalmente, no lo haga solo. El proceso parece más sencillo desde fuera de lo que es en realidad. Contar con el apoyo adecuado lo cambia todo.
Mirando hacia el futuro
P: ¿Qué significa el éxito para usted ahora que la transacción se ha completado?
Sigo trabajando con SpringWater durante la transición, así que para mí, el éxito es asegurar que la empresa siga creciendo y que el equipo esté bien atendido. En lo personal, también me da espacio para pensar en lo que vendrá después.
P: ¿Alguna reflexión final para otros fundadores que lean esto?
Si está empezando a pensar en una salida, empiece a hablar con gente desde el principio. Aprenda de otros que ya han pasado por ello. Y recuerde: el proceso es mucho más que obtener una cifra de valoración.
Más allá del acuerdo
La historia de Cioaca subraya la disciplina necesaria para hacer crecer una empresa SaaS de forma rentable, el complejo proceso que hay detrás de una salida y el valor de trabajar con sus asesores de confianza para asegurar el acuerdo adecuado.
Al mirar atrás, tiene claro lo que importa para los fundadores: prepárese con antelación, conozca sus prioridades y no subestime la ventaja que supone la competencia y el apoyo experimentado.
Con FirstPromoter ahora bajo la propiedad de SpringWater, Cioaca se centra en garantizar una transición fluida, mientras deja la puerta abierta a cualquier proyecto que venga después.
Si usted es un fundador que está considerando opciones estratégicas o explorando una posible salida, contacte con L40° para hablar sobre cómo podemos posicionar su empresa para el éxito.
.png)
